导致系统错误的原因及解决技巧力量

最近的一些经历使我不得不思考，是否项目组合管理（PPM）已无前途？而我们是否就是肇事者？我总结了一些导致PPM系统错误的原因：

PPM过于复杂。如果对一个项目的评分过程超过了其实际完成所需的时间，那么你就应该简化PPM系统。

PPM本身效率过低。考虑到现在技术和商业变化的周期越来越短，你需要不停地对项目排序并做出决策。之所以CIO觉得PPM价值不再，就是因为企业需要比以往更频繁地做决策，而执行委员会的流程机制不能满足这种频率。

PPM涉及了错误的人。合适的参与者应该是能快速而正确地做出决定的人。当前的PPM或执行委员会成员中可能有些人无法满足这样的要求。

PPM与决策文化相抵触。如果一个企业的决策机制比较松散，那么集中化的PPM流程可能就不合适了。

尽管如此，项目组合排序和管理的需求是永恒的。那么该如何改变现状呢？最重要的是：简化、简化、简化。复杂性是敏捷的天敌，我的经验表明如果尽可能的去除复杂性，PPM的实用性和时效性都能得到增强。

比如，我曾经用这样的问题来取代打分系统和投资回报（ROI）分析：这样做是否正确？如果没有这样做，那么我们会错过什么机会？如果没有这样做，我们是否还能生存？相比于搜集相关数据并从15个不同打分维度来进行平均加权分析，这样的问答方式显然能节省大量时间（而且坦率地说，实际上复杂的评分模型未必就能形成更好的决策）。

也就是制冷功率是多少瓦 由于不再需要花费数小时、天、周或者月来搜集数据，我们就能更频繁地对项目进行排序。实际上，当PPM的方向从分析变为协作时，持续地决策行为成为可能。是否现在就需要对项目重新排序？召集适当人员做出决定吧。

尽管文档工作还是需要的，但是决策本身已经不再依赖于执行委员会的日程。高频度的PPM同样还能使现代PPM工具的运用更加容易，你可以尝试软件即服务工具，也可以使用移动或给予社交络的工具。在这个随时随地访问信息的时代，能够做出决策、核查状态以及浏览结果才具有现实意义。

对于那位苦恼于PPM执委会成员逃避会议的CIO，我建议他切换到即时响应的PPM流程，比如划分多个决策人分组。他可以保留执行委员会作为一个顾问组织，但是要让能快速做出决定的人来进行项目排序，以此使具体的决策机制能够跟上商业周期。

对于那位要我验证器打分系统的CFO来说，我建议基于一到两个决定性因素来构建评分模型即可。换句话说，就是选出一到两个最重要的决策依据？比如成本、实施难度、与现有架构的兼容性、特定功能等。然后根据其中最重要的一到两个因素来进行选择。至于其他次要因素，则可以通通忽略。