以前看报道说

前几年美国人谈论离开中国制造的日子无法想象，今天似乎已成现实，中国制造被美国品牌商零售商换成了东南亚制造。中国轻工类产业的空心化已成定局。一个例证就是，我在美国买了几件服装，有越南产的、印度产的。而美方参加活动穿着的服装，也没有中国生产的。

按照美国制造业的发展历史，凡是必须以人力为主的行业，如服装行业、加工组装行业，中国都将逐步丧失竞争优势，迟早会转移出去。有些行业过去是以人力为主，却是可以改造的，可以改造成人机结合。我参观的企业，基本上是人机结合的。

然而，中国制造业的改造，不是简单的以机器替代人的问题，而是整个管理思想体系的改变。和我一起参与调研的董事、监事、高管，在归途中就立即展开布署，立志改变管理思路，进行流程再造。因为简单地核算一下，就能想象到改变带来的巨大收益。

中美工厂的管理差异在哪里？

第一，中国工人基本是工序作业，而美国工人是流程作业

在中国工厂，一个工序就是一个岗位，可谓一个萝卜一个坑。工人基本不动，而生产线在流动。人员密集程度由工序决定。这是中国工厂管理的基本特点。但在美国，一个流程只有一个岗位，一个工人负责全部流程。生产线在流动，工人也在流动。一个工人可以负责一条生产线，甚至可以负责一个工厂。

第二，中美工厂的设备差异不是核心，分工理念才是核心

我们考察的美国工厂，既有1970年代的老工厂，也有刚投产的新工厂。从设备先进程度讲，美国的有些工厂不一定有优势，有些中国工厂的先进化程度、自动化程度也很高。但是，仍然不如美国工厂，我认为美国是分工理念的差异决定的。

中国工厂的专业分工非常细，甚至细化到工序，决定因素变成了熟练程度，而非专业水平。美国工人的分工是流程分工，一个流程必须全部熟悉。而事实上，美国工人的文化水平也不是非常高。

第三，产业链分工稳定，交易成本低

我们见到的美国工厂，多数没有销售员，即使有人数也很少，要么兼职，要么老板就是销售员。产业链分工明确，交易非常稳定，而且多数是长期合同，大家都把精力放在确保品质稳定上。

美国有很多产业辅导的企业（或称咨询公司），对产业链的研究非常精细，可以提供完整的产业链配套咨询服务。

第四，大量非核心工作外包

中国工厂的配套人员比例很高，有些配套人员是为了应对不时之需，平时并没有多少工作量，紧急时刻人还不够用。但美国工厂非核心工作基本外包，外包公司其实更专业，效率也更高。所以，在美国工厂是很难看到非核心人员的。而中国工厂的非核心人员配备，不仅一个厂要配套，甚至很多部门为了使用方便，部门内部也在配备，形成极大的浪费。

第五，工厂基本只有一级管理

中国的很多工厂，管理层次很多。因为管理层次是由人数决定的。而美国的工厂，基本上都是一层管理，或者管理者就是一个人。所以在美国，几个人的工厂很常见。

相反，中国工厂人员庞杂，职能部门分工极细，每个部门都有管理者。而分工越细，就需要管理人员协调，只要需要协调，管理就变得细化了。

第六，严格的流程化作业非常高效

美国工厂讲究流程。流程稳定的好处就是有序，不像中国工厂那样，大家在乱忙。我们参加美方会议时，有些议程不愿参加，这就打乱了美方的流程。

第七，电脑用于工厂控制与管理

中国有很先进的企业用电脑控制自动化生产。但在美国工厂，电脑用于生产管理和控制已经常态化，非常重视数据分析。从这一点看，虽然美国没有提工业4.0，但比中国起步要早。

第八，企业并购频繁

中国工厂，自建的较多。而在美国，我们见到的工厂，多数有被并购的历史，有数百年历史的被并购就更多。

中国制造如何才能避免成为“夹心饼干”？

我一直在思考一个问题：中国人不少干活，甚至加班加点干，为什么劳动生产率并不高呢？

这是因为，中国工厂普遍是以人为核心的管理，而不是现代工厂以流程为核心的管理。所以，成本在大规模制造时，反而变得高了。

过去，人是中国制造业的主角，设备是配角。中国工厂的管理，滥用了人力成本优势。滥用的结果是什么？一是人员太多；二是因为人员太多带来分工过细，流程过于复杂，管理层次过多，KPI的复杂程度太高。这些曾经被我们称为现代管理手段的东西，其实都是应该抛弃的，它是管理的“异化”。

没有科学管理，就无法应对20世纪工业化大生产和巨型企业出现后复杂的管理问题。然而，科学管理解决问题时，它也在产生“副产品”，即管理本身成为一个问题，特别是管理的异化。

中国制造现在已经处于临界点，这是人力成本与机器替代的临界点。如在这个临界点过渡得好，中国制造的优势是可以保持的，否则就真的成为“夹心饼干”了。