国有资本投资公司试点试出了什么容易

改组组建国有资本投资、运营公司,是新一轮国企改革的重要一环。

只需推广方提供程序安装包 作为首批改革试点企业之一,近年来国家开发投资公司锐意改革,试方向、试机制、试管理、试监督、强党建,努力打造适宜国有资本投资公司发展的体制机制,交出了亮丽的转型成绩单:

2013年到2016年间,国投资产和利润年均分别增长10%和16%,连续13年获国务院国资委年度经营业绩考核A级,三大国际评级机构分别授予其主权及准主权级信用评级。

分类授权　总部消肿

过去很多项目审批权集中在总部,有的决策流程要走一个月。现在得到授权后,决策班子随叫随到,决策速度大幅提升,多年没有进展的海外业务也取得了突破。国投旗下国投电力有关负责人告诉。

为适应从管资产向管资本转变,近年来国投推进总部职能重塑,总部部门由14个减少至9个,管理人员控制在230人左右。

过去大大小小的事情都要管,现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。在国投董事长王会生看来,国有资本投资公司的集团总部应专注于战略管控,提高国有资本配置效率。

同时,国投探索将子公司划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。其中,在国投电力、国投高新开展充分授权试点,选人用人、自主经营、薪酬分配等70多个原来由总部决策的事项应放全放。

在授权改革中,国投同步推行股权董事制度,总部派出董事由兼职改为专职,做实子公司董事会,推动子公司董事会成为决策和主体,董事对决策终身负责,确保总部权限放得下,二级公司接得住。

放权不意味着放羊。相反,这对国投的管理水平提出了更高要求。

为此,国投建立了以审计为中心的大监督体系,将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合,变专科检查为全科会诊,确保授权到哪里,监督就跟到哪里。

国有资本集中于命脉与民生

2016年8月,国投与中煤集团、国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产移交协议签字仪式,国投因此成为第一家从煤炭业务整体退出的中央企业。

平心而论,这次退出并非易事。

从成立之初,煤炭业务就是国投重要的支柱产业。2003年之后的10年里,煤炭业务更是为企业创造了近280亿元的利润。此次移交涉及员工近4万人、资产500多亿元、煤炭产能约3500万吨。

感觉就像嫁女儿一样。移交仪式上,包括王会生在内不少集团领导都哽咽落泪了。但他们清醒地认识到,国投的发展必须从国有资本投资公司的功能定位着眼,必须服务于国家战略目标,把国家、企业和市场的需求结合起来。

2012年至2016年,国投通过市场化机制退出不符合发展方向和落后、过剩产能项目328个,回收的资金全部投向国家需要重点发展的行业和区域。

例如,煤炭产业无偿移交后,国投煤炭转型为国投矿业,将城市矿产等作为主业,投资的合肥报废汽车综合利用项目已经开工,建成后预计每年可回收废旧车辆5万辆以上。

此外,清洁能源、健康养老、海水淡化、智能科技国投原有业务比较传统,电力、煤炭、港口业务比重较大,前瞻性战略性产业发展不足。国投总经理余剑锋说,近年来国投重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务,推动国有资本向命脉和民生领域集中。

创新投资手段　撬动社会资本

2017年7月,深圳华大基因股份有限公司正式敲响上市钟,成为深圳证券交易所第2001家上市公司。包括华大基因在内,不少高新企业快速发展的背后,少不了国投旗下各类基金的身影。

一流的投资公司,离不开一流的投资手段。

作为央企中唯一的投资控股公司,国投近年来从自身独特能力出发,运用基金、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段,切实提高国有资本投资运营能力。

截至去年底,国投发起设立了先进制造产业投资基金、央企扶贫基金、新兴产业创投引导基金等40余支基金,涵盖企业孵化-培育-成长-成熟全生命周期,认缴规模近1500亿元,可引导约5000亿元社会资本进入前瞻性战略性产业。

与此同时,国投加快了直接投资的步伐。例如,以近95亿元收购安信证券超57%的股份,基本完成了除银行金融机构外的金融全牌照战略布局;并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权,实现电力板块海外业务零的突破。

据了解,截至目前,国投80%的项目都是投资主体多元化企业,通过混合所有制实现了国有资本的引导作用。

王会生表示,当前国企改革已进入攻坚阶段,改革发展的任务更加艰巨。接下来国投要在前期成效的基础上继续巩固加强。争取再经过几年努力,不断完善市场化的体制机制,使改革红利、企业活力充分迸发出来,为国有经济的发展作出新的贡献。