B许世坛二代掌门人彻变世茂美食

纺织机械设备2020年12月30日

这份业绩单刺激资本市场, 月26日收盘,世茂房地产股价上涨9.62%。但对于过去一年的表现,世茂集团董事局副主席、执行董事许世坛只给自己打了“B+”的分数。不满意源自于两点,去化率和回款率指标没有达到既定目标。

许世坛称,即使打到“A+”的分数,可能父亲(世茂集团董事局主席许荣茂)也不会介意,但他对自己有要求。

“均好”胜于规模

201 年,世茂的去化率只有67%,而原定的目标其实是70%。营业额的目标是要做700亿,而最后少了 0亿。许世坛解释说,主要是在北京、南京、杭州的几个项目最终都推迟到了今年一季度进行销售。 “要通过高增长而牺牲利润不是我们要做的。”许世坛称。

负责营销工作的世茂集团副总裁蔡雪梅进一步表示,对于任何一家企业而言,单一的去看去化率是没有意义的。如果以损失利润为前提的话,完全可以做到去化率80%、90%甚至100%。蔡认为,如何在量和价值之间取得最好的平衡,同时可以达到一个较高的去化率水平,这是真正考验团队营销能力的关键点。

“连续两年,我们的复合增长率接近50%,这已经体现了世茂营销力的竞争效率。在连续两年每年50%的增长率中,201 年的营销费用只比2012年增加了 000万。”蔡雪梅认为,世茂对营销费用的控制非常合理。

如果要说世茂房地产去年有哪一块做得稍微差一点,许世坛认为是回款率指标。相比预定的85%目标,最后只做到了82%至8 %。“这与我们的营运节奏有关系,去年有很多项目的销售证是在第四季度拿到的,而第四季度按揭比较紧,所以很多按揭回款是在今年一季度。”

机构评测显示,世茂房地产近五年的CAGR(年度复合增长率)高达8 .95%,是中国成长速度最快的房企。如果世茂保持现有的速度发展,将在2015年进入千亿军团。

许世坛称,“千亿”目标对很多企业而言是一个诱惑。如果不做大规模,有可能被边缘化。他判断,未来排名前十家的房地产企业有可能占去 0%的销售份额。但是,他不愿意为了规模失去质量。如果一定要在速度和质量中做选择,他宁愿选择质量。当然,他更希望看到的是,有质量的高速增长。

理想的局面是,既不增加负债又能高速且不损失利润率的前提下增长。他强调说,世茂想做一个“均好”型的企业,更倾向于有质量的增长而非片面追求规模。

风格转换

连续两年的高增长,许世坛认为最关键在于观念上的变革。他在回答21世纪经济报道提问时指出,两年多前,世茂对内部组织做出了改革。

此前,销售额位居前列的世茂房地产,到黄鱼的销售量一般会有35%的增长。”华润生鲜处工作人员说2010年,销售额已下滑至全国第12位。在2010年和2011年,世茂年销售额始终在 00多亿元徘徊,两年均未能实现既定目标。同时,内部人员的流动也让世茂集团内部出现大规模的变动。

而变革从世茂集团的内部组织结构开始。2011年,世茂集团将原来统一在集团上海本部管理的苏沪、华南、东西部等三大区域,按照地域和归属重新划分为东北区、环渤海区、苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、旅游公司等八大区域。八大区域同时对上海集团总部负责,但又各自独立负责区域内项目。2014年,世茂再次新增了两个区域:重庆和深圳,已经形成了十个区域公司。

之前所有项目销售总部皆设在上海的方式,让世茂旗下 5个城市布局的管理相对力不从心,销售与项目脱节严重。而随着世茂集团八大区域的成立,销售团队也下放至区域地产公司中,实行矩阵式管理,将项目前中后期结合起来考核。这样的改变,无疑改变了之前世茂的销售体系与项目体系分离的问题。

变革更直接提高了区域公司的工作效率和自主性。之前无论是拿地、销售还是任何决策,都是由集团总公司决定,而现在则由区域公司自己决定。区域公司不仅熟悉整个市场,熟悉当地客群需求,决策流程的缩短也大大提高了效率。

许世坛倡导的公司文化是“简单”和“互信”,他不喜欢公司政治,而更希望创造一个“民主”的氛围。包括新的考评体系。每半年考评一次。原因是一年周期过长,半年总结的得失可以让下个半年做得更好。在这轮每天长达10小时的会议上,世茂每一名员工的业庸政无责、小过难究之顽疾绩都会被展示评价一番。评价由大家共同做出。许会亲自参与会议。得到A+员工,会获得27个月工资额的奖金。去年,一共只有4位员工被评为A+。他常常挂在嘴边的是,做事情要依靠团队,团队很重要。

1977年出生的许世坛彻底接管世茂房地产,并转换了这家公司的风格。“更年轻、更积极。”他倡导创新,并且强调学习。“错了就马上改。”他说。

业绩会之后,21世纪经济报道追问世茂集团董事长许荣茂,对许世坛的表现是否满意时,他回答说,对整个团队的表现都满意。但他希望世茂房地产还是要安全的发展,将负债率保持在50%以下。( 徐炜旋)

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