厂商自我救赎成本控制再造供应链

　　无论是国内的骨干一汽、二汽、上汽，还是奇瑞、华晨和吉利等民营企业应该努力建立自己的一层和二层供应商体系，不断提高零部件厂商的国产化水平和质量标准，利用中国人力成本优势形成独特的内资OEM供应络体系。 又一场正在迫近的危机困扰着这个令人羡慕不已的行业。 “2004年，在欧洲和北美汽车市场，据估计会有4%的萎缩。”毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥在日前发布的全球汽车业的年度调查报告中指出。 多达 0%的产能过剩，销售依然下滑，汽车价格下降，利润大大被压缩。全球汽车业面临更激烈的竞争，更高的价格透明度，攀高的客户期望值和质量进步，造成成本压力更大。 危机面前，通用汽车将一如既往地追求其成长策略来保持行业竞争力；戴-克集团正在努力改善其成本结构，以便更好地与通用汽车竞争；福特也在大力进行资本投资，如果不能产生应有的效益，则会发生危机…… “不能开源，就只好节流。”一位汽车厂家的老总这样评价他目前的工作重心。 厂商开始自我“救赎”。 基于国产化的成本控制 威驰上市价格由11.5万元至19.5万元区间，演变到现在的8.9万元到15.98万元之间。价格下降近20%(除去当初定价高的因素)的背后是，威驰的国产化率提高了10%，目前已达到80%。 “零部件供应的国产化是降低成本强有效的办法。”一汽丰田汽车销售有限公司商品策划室室长大在接受采访时表示。除了发动机和变速箱依旧是进口部件之外，威驰的国产化率已经接近饱和。据他介绍，花冠的国产化率已达40%，皇冠初期国产化率将争取达到50%-60%。 正如日本的谨慎风格，丰田全面进攻中国汽车市场前，早已在零配件供应上积蓄力量。 大认为汽车产业的发展很大程度上依赖于零部件产业的发展，因此，丰田一直着力培养一个支撑丰田汽车生产的中国零部件集群。日本汽车零部件厂商大多是汽车集团的配套产品供应商。由于日本汽车厂商大举进军中国市场，零部件商也跟随整车厂的脚步，向中国转移生产基地。丰田公司在天津设立合资公司后，其配套的零部件厂商DensoCorp、Aisin Seiki及ToyodaGosei等也纷纷在天津建立合资工厂。 “如果不在本地采购零配件，需要花费一笔零配件运输费，从成本角度看就失去了本地生产的意义。”天津一位政府官员评价说，丰田也在间接地带动起天津的汽车零配件业的发展。 丰田把供应商整合布局在身边，让“丰田制造”的国产化率在中国走在了其他企业的前面。 再造供应链 全球都在拿汽车供应商做文章。 “目前，厂商逐渐形成了一种共识，快速应对市场瞬息万变的能力，不断降低成本，加快新车上市速度，缩短需求满足时间是确保汽车制造商与供应商维持竞争力的关键。”毕博管理咨询高级经理杨保雄认为。 全球汽车工业每况愈下，美国三大汽车公司正试图通过调整战略以应对行业的挑战，对供应商的调整是“主流声音”。 “由于供应链不能有效整合，利润在不断下降。而另一方面客户需求却是持续地存在，汽车OEM(Original Equipment Manufacture，原始设备制造)厂商却依旧根据迟到的信号来安排，造成不够有效的广告和折扣，以及存货过多。通过OEM厂商来满足需求的方法已经过时。”陈荣祥分析。 他进一步指出，即便是创记录的2001销售年度，汽车行业的平均利润才1.2%，而只有德国宝马、日本本田和加拿大MAGNA集团达到5%的利润率。而且预测经常与实际脱节。比如，Daimler PT Cruiser上市时，实际需求远超过供应。然后，戴—克集团增加产能到2 0K，但现在工厂又在削减该模型，这就进一步损害该型车的形象。 供应商在此就因为需求变化受到伤害。譬如，一个OEM计划在某一个平台相差10%-15%，供应商就必须增加或减少产量。 从生产计划到制造，销售的周期大约需6个月，这一过长的周期难以纠正过量的生产或告知供应商市场需求突然增加。在这样一个供应链滞后的市场，激烈的竞争和更快消费者品味的变化，都给这个该行业雪上加霜。 同时，汽车厂商仍然按去年销售业绩作为当前年度的销售计划的基础。这并没有考虑该用多少天来销售某些类型车。 陈荣祥说：“在未来的数年内，成本，维护生产计划和支持或获得市场份额等因素将会影响全球汽车市场。” 实际上，企业已在精细供应链管理上“开刀”。 美国汽车研究中心的研究人员西恩.迈克艾林登曾经指出，美国福特汽车公司和戴-克集团拥有800至900个供应商，但他们的目标是少于400个；通用汽车公司的直接供货商有4000个，公司也正在对供货系统进行合理化整合，同时一级供应商也在对下面的小供货商加以整合，如约翰逊控制公司就准备把其供应商数量减少90%。 向三大汽车巨头供货，现在已变得非常困难。通用汽车正把一些新项目重新收回到自己手中，戴-克集团则把一些加工业务送到德国的斯图加特。 目前，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95. km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为18 . km，通用公司为687.2km。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。近距离便利了总装厂和零部件厂的沟通和协作，从而降低运营成本。 “精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。”业内人士评价。 中国的机会 据国务院发展研究中心产业经济研究部最近对中国汽车需求量的预测：中国汽车保有量将在2005年达到 56万辆，2010年达到5669万辆，2020年达到1 10 万辆。 中国汽车市场将被长期看好。中国汽车市场无疑是被全世界汽车厂商看好。而谁也不能否认，中国汽车产业价值链已向整车制造的上下游加速转移。中国汽车工业协会统计显示，国内汽车零部件企业200 年销售收入为 00 亿元，整车销售收入为4576亿元，按照国际通行的标准，汽车行业整车与零部件规模的比例可达到1：1.7左右，由此推算，中国零部件市场潜力巨大。 陈荣祥认为，在中国，“大而全”的企业组织形态将遇到严峻挑战，专业化分工及其带动下的零部件产业潜力巨大。 “不能以为现有的汽车跨国公司的组织结构已经完全成熟、固化，不会有结构性乃至革命性的变化了。”他分析，一些年来汽车产业内总装企业与零部件企业的分离，外包和络型企业组织的发展，独立研发设计机构的形成等，都预示在汽车企业组织形态新的演变方向，总的趋势是企业将资源和能力集中于自己最擅长的领域，以培育和保持核心竞争力，而不是简单地追求企业规模扩张。企业组织结构的这种变动趋势与中国市场的快速扩张结合，很可能为立足于中国国内市场的新兴企业的成长留下较大空间。 “尽管如此，日益迫近的汽车产业链全球化趋势已经对零部件行业产生了巨大且复杂的影响。我们应该清醒地看到，中国汽车产业目前还处在相对的初期发展阶段，尤其是零部件行业仍旧缺乏国际竞争力。” 陈荣祥建议，无论是国内的骨干一汽、二汽、上汽，还是奇瑞、华晨和吉利等民营企业应该努力建立自己的一层和二层供应商体系，不断提高零部件厂商的国产化水平和质量标准，利用中国人力成本优势形成独特的内资OEM供应络体系。这样一来，内资OEM就有实力和国际OEM叫板的架构，并真正对国民经济的起拉动作用。 “我们认为组建自己的供应商体系和适当借鉴国际技术进行自主开发形成独特的民族品牌是内资企业形成核心竞争力的两帖药方。”（来源：21世纪经济报道）