兼顾B2B和B2C业务华为准备怎么做新时代

市场上有这样的魔咒：没有一个成功的世界级品牌能够兼顾B2B、B2C业务，无论目前消费者业务做得多么成功，这都让华为对未来充满了惶恐。

这两年，华为人一直在思考，为什么在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容，很难同时成为世界级品牌？华为消费者BG的CEO、终端公司董事长余承东试图去破解B2B和B2C的魔咒，并做了如下分析：

第一，B2B、B2C业务在品牌定位、传播及经营之间存在巨大的鸿沟。在消费者B2C产业内部，比如传统电器厂商和PC厂商之间有巨大的鸿沟，传统电器厂商（如：海尔、）曾经试探进入PC领域但毫无意外地失败；PC厂商和厂商之间同样有巨大的鸿沟，除了联想在局部市场获得成功，DELL、HP等都毫无意外地失败；甚至在白色家电（如：冰箱、洗衣机、空调）厂商和黑色家电（如：彩电、DVD）厂商之间也存在巨大的鸿沟，中国很多厂商试图跨界经营，结果也基本都失败了。

第二，大家很喜欢把Nokia和Motorola在终端和设备方面的失败，做为B2B、B2C业务不能共存的案例。而且过去这两个公司和现在华为业务结构非常相似，就让大家更为担心。但我很想挑战这个事情！Nokia和Motorola如日中天的时候，在客户心目中，Nokia以欧式以人为本和高可靠高质量定位，Motorola以美式自由和高科技定位，深得人心。Nokia和Motorola的络业务对其消费者品牌是没有任何负面影响的。它们在消费者品牌的强势对于其在络设备市场开展业务也没有消极影响，甚至还有一些正面的影响。Nokia和Motorola的B2B和B2C业务不矛盾，甚至还是互补的。它们的失败不能作为B2B、B2C不能共存的理由。事实上Nokia和Motorola无论是终端业务，还是络业务，后来都做得相当失败，我认为主要是管理的失败，并不能作为B2B、B2C品牌不能共存的案例，相反前期的成功是可以作为世界级B2B、B2C业务可以共存的经典案例。

因此，在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容、绝少成功，是一个事实，但这是果而不是因。一块业务做到世界级就意味着做得非常非常成功，这种世界级成功就意味着对应这种业务的品牌内涵、思维模式、管理风格、干部素质和评价标准等在公司内形成了强有力的共性，这种共性变成惯性，对其他类型的业务很可能形成巨大的伤害。因为我们知道，不同业务所需要的管理方式相差是很大的，一个业务的成功经验对于另外一个业务可能是毒药，这就是B2B和B2C难以共存的魔障，也就是消费者B2C领域内白色家电和黑色家电、家电和PC、PC和难以共存的魔障。不能解决这里面的管理问题，就不可能打破B2C和B2B难以兼顾的魔障。

那对于华为，世界级B2B和B2C业务能不能兼顾到底有没有解呢？余承东认为可能还是有解的，但不能从寻找所谓的共同的强壮的 根 来寻找答案：

其一， B2C业务的品牌这也是值得提倡的。如果大学生铺张地谈恋爱一定要和B2B业务解耦。一定要把B2C和B2B业务的品牌特性找出一致性，并作为两个市场品牌定位的共同基础，这是缘木求鱼，于事无补。B2B业务的品牌核心是可靠、解决问题，B2C业务品牌的核心一般都是喜悦、快乐、幻想，是很难耦合在一起的，即使短时2008年12月到2009年12月间耦合在一起，长期也会出问题，因为B2C业务需要不断地注入新要素，而B2B业务品牌特性是相当稳定的。